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May2017년 5월호

창립 40주년을 맞아 다양한 각도에서 우리 회사의 미래에 대해서 생각해보고 있습니다.구성원인 사람,구성원간 소통,그리고 기업이 속한 환경인 사회에 대한 책임을 이야기해보았는데요,이번 5월호에는 리더십 혁신이란 측면에서 기업의 미래를 생각해보려고 합니다.
SKMS첫 문장은 “기업은 안정과 성장을 지속적으로 이루어 영구히 존속-발전하여야 하며,이를 위해 스스로 경영능력과 생존기반을 갖추어야 한다”로 시작합니다. 영구히 존속-발전하기 위해 갖추어야 할 경영능력과 생존기반에는 어떤 요소가 있을까요?수없이 많겠지만,가장 중요한 요소 중의 하나가 리더십, 그리고 더 나아가 리더십 혁신이 아닐까요?현장에서 보스(Boss)가 아닌 리더(Leader)로서 누구보다 솔선수범하며 모범이 되고 있는 임태빈 전문위원과 함께 기업의 미래를 위한 리더십 혁신에 대해 이야기 나누어 봅니다.

우리 SK건설이 창업한 1977년의 기업목록과 40년이 지난 2017년의 기업목록에는 어떤 차이가 있을까?
1977년에 존재했던 회사가 2017년에는 얼마나 남아 있을까요?

“정확한 통계자료를 확인하지는 못했지만 1977년과 비교해서 지금 온전히 남아 있는 회사가 10~20%는 될까요?포춘지가 선정한 세계 500대 기업의 평균수명이 40년이라고 하는데, 한국의 기업은 더 수명이 짧다고 하니,우리 회사가 40년 동안 7~8조 규모의 회사로 성장-발전했다는 것은 큰 성과라고 봅니다.

회사가 생존하고 성장-발전한다는 것이 결코 쉬운 일이 아닙니다. 국내건설사 중 최초로 해외에 진출하여 해외건설면허 1호를 보유했던 K기업은 현재 상장폐지되어 인수합병 대상이고,조 단위 이익을 내던 D조선은 현재 금융권 지원에 생존 여부가 달려 있습니다. 국민소주 ‘참이슬’을 가지고 있던 절대 망할 수 없다던 기업 J사 역시 한 수 아래로 평가 받던 H에 인수합병되었죠. 업황에 따라 기업의 실적에 부침이 있고, 무리한 사업확장은 기업 실적에 나쁜 영향을 줍니다.이러한 회사들과는 반대로 오래 살아남은 기업들은 ‘업의 본질’을 정확하게 파악하고 기업 본연의 경쟁력을 지속적으로 강화하는데 노력했다는 공통점이 있습니다.

당연히 우리 회사에도 업황에 따라 부침이 있었으나 경영진,구성원의 노력으로 위기를 극복했고, 그런 노력이 기업문화로 자리잡았으며, 그 기업문화의 근간에는 SKMS가 있었습니다. 앞서 언급한 사라져가는 기업들도 분명히 추구하는 기업문화가 있었겠지요. 그러나 경영진,구성원이 그 기업문화를 체화하지 못하고 구호 정도로만 받아들인 결과가 아닐까요? 업황의 부침이 있었다 하더라도 동종업계의 경쟁회사가 성장한 반대 사례도 있으니 너무 가혹한 평가는 아닐 것입니다.”

성장-발전하는 회사에는 SKMS와 같은 기업문화와 함께 또 다른 무엇이 분명히 있을 텐데요, 그 중 중요한 부분이 바로 리더십 혁신이 아닐까요? 그저 ‘나를 따르라!!’ 정도의 리더십이 아니라 끊임없이 혁신하는 리더십이 있었습니다.임태빈 전문위원의 리더십은 ‘서번트 리더십, 소장은 그저 바쁘고 피곤해야 한다’는 내용이 주를 이룹니다.

“오랜 시간 동안 현장소장 노릇을 하면서 알게 된 것은 그저 현장소장은 바쁘고 피곤해야 한다는 겁니다. 보스(Boss)가 아닌 리더(Leader)가 되기 위해서는 앞장서서 바쁘고 힘들 수 밖에 없어요. 미션 달성을 위해서 지시만 하는 사람은 보스(Boss)고, 앞장서서 나서는 사람이 리더(Leader)입니다. ‘백지장도 맛들면 낫다’는 속담이 있는데,여기에서 힘을 모으는 방향이 중요합니다. 중학교 물리 수업에 나오는 벡터의 개념인데, 힘을 모으더라도 올바른 한 방향으로 힘을 모아야 전체 힘의 합이 가장 커집니다. 결국 리더는 그 방향이 어딘지를 알아야 하고,구성원들이 믿고 따를 수 있도록 솔선수범해야 하는 거죠.

그리고 수평적 리더십, 서번트 리더십이 중요합니다. 현장을 운영하면서 난관에 봉착하게 되면 문제 해결을 위한 방법을 찾고 구성원들에게 지시하는 것이 일반적인 리더의 모습입니다. 그런데 말이죠, 구성원들도 어떤 문제가 난관이 될 때까지 두 손 놓고만 있지는 않았을 겁니다. 아마도 그런 어려움,불편함,부족함 등이 모이고 커져서 현장 구성원 전체가 풀어야 할 큰 문제가 되었을 거죠. 현장 운영에 큰 문제가 생겼을 때 초기대응을 질책해봐야 아무런 효과가 없습니다. 제가 아무리 솔선수범,앞장 선다고 해도 현장의 모든 일을 처리할 수 없으며, 결국 각 담당 구성원들이 제 몫을 해줘야 합니다. 이를 위한 수평적 리더십, 서번트 리더십이 필요한 거죠.”

수평적 리더십, 서번트 리더십의 문제는 결국 소통에 있어야 할 텐데, 현장 소장은 민원대응이나 대관업무를 해야 하는 만큼 내적 소통에 시간을 할애하기가 쉽지 않습니다. 이 문제를 임태빈 소장은 어떻게 해결할까요?

“그래서 현장소장이 바쁘고 피곤해야 한다는 결론을 얻었죠.직급이 올라갈수록 해야 할 일이 많아지고 더 바빠지는 것 같아요. 공부할 것도 많구요. 현재 우리 영종도 파라다이스 시티1단계(2차)현장은 규모는 크고 공기는 짧은,쉽지 않은 현장입니다. 제가 현장에 부임해서 어렵고 힘든 현장일수록 소통을 통해 안전이나 품질을 확보해야 할 텐데, 어떻게 할 것인가 궁리를 많이 했어요. 그래서 세 가지만 하자는 원칙을 세워서 실천에 옮기고 있습니다.

첫째는 일용직을 포함해서 우리 현장에 오는 신규자는 제가 직접 교육합니다. 법적 의무는 아니지만 제가 직접 우리 회사,우리 현장의 안전정책과 방향성,방침 등을 직접 얘기함으로써 회사와 현장에 대한 신뢰도를 높입니다.

두 번째는 1개월 이상 근무자를 대상으로 팀단위 간담회를 갖고 있습니다.현장에서 제가 알지 못하는 고충을 듣고 실질적인 도움이 되게끔 합니다.현장소장이 근로자 한 사람의 목소리라도 간과하지 않고 진정성을 담아 해결하면서 일할 맛 나는 터전을 조성하는 것이 현장 이름대로 ‘Safety Paradise’를 구현하는 길이라고 저는 믿습니다. 그리고 세 번째는 우리 회사 구성원들을 상대로 직급별로 월 1회 소통의 시간을 갖는 거죠. 가끔 소장실에서 함께 점심을 먹기도 합니다.”

“현장소장은 모든 구성원들의 고민을 듣고, 모든 고민에 정답을 내놓지는 못하더라도,같이 고민하고, 결국 그 고민을 해결하는 데 도움을 줄 수 있어야 합니다. 현장이란 제한된 자원으로 정해진 시간 안에 주어진 문제들을 해결해야 하는 곳이므로,현장 소장은 공사 진행 중에 발생하는 여러 문제들의 연관성에 대해 전문성을 가지고 있어야 하고,일관성 있는 처신으로 구성원들이 현장소장을 믿고 따르게(리더십)해야 합니다.”

“건설현장은 전통적으로 리더부터 마지막 현장근로자까지 ‘지시와 이행’이 최선으로 여겨져 왔습니다. 그러나 건설업이 처한 상황이 바뀌고 있고,바뀌는 속도 역시 빨라지고 있습니다. 건축물을 짓는 공법,자재,인력이 달라지고 있을 뿐만 아니라, 규모가 커지고 더욱 복합적이며 이해관계자도 많은 형태로 변화하고 있다는 것입니다. 이렇게 변화하는 환경에서 과거의 단순 ‘지시-이행’만으로는 아무리 리더가 훌륭하다 하더라도 그 규모를 감당할 수 없고,복잡한 이해관계를 모두 헤아릴 수 없습니다. 따라서 앞으로 건설업에서 요구되는 리더십은 솔선수범하여 구성원의 신뢰를 얻고,구성원의 눈높이에서 같이 고민하면서 구성원의 역량을 키우고,그렇게 역량이 향상된 구성원이 스스로 문제를 해결할 때까지 기다리고 지켜보는 여유를 가지고, 여러 이해관계자의 입장을 현명하게 조율함으로써 성과를 내는 모습으로 혁신해야 합니다.”

그리고 이런 리더십 혁신 과정에서 꼭 해야 할 리더의 역할에 대해서도 빼놓지 않는데요 “일혁신2.0에서 제시하는 ‘빈틈 메우기’입니다. 구성원의 역량을 키워서 과감하게 권한이양을 하되 업무 중 생기는 빈틈을 리더가 메워야 한다는 거죠. 그래서 현장소장을 비롯해 모든 리더는 해야 할 일도 많고,바쁘고 피곤해야 한다는 겁니다.”

임태빈 현장소장의 방에는 ‘믿는 도끼로 장작을 잘 패자’라는 문구가 액자에 걸려 있다. 믿는 도끼를 많이 확보하려면 리더 스스로 ‘믿는 도끼’가 되어야 합니다. 누구보다도 전문기술과 지식을 갖추고 현장을 바라보는 시각에 여유를 가져야 발주처, 회사,구성원 모두의 ‘믿는 도끼’가 될 수 있습니다. 건설업에 몸담은 지 28년이 된 임태빈 소장에게는 아직도 이루고 싶은 포부가 있다.

그 동안 오피스,호텔,연수원,아파트 등등 다양한 건축물을 시공했었는데,아무래도 경력의 중심이 복합건축물에 있습니다.
그래서 제가 복합건축전문위원이겠죠?부동산 경기는 부침이 있기 때문에 건축주택부문의 안정적인 매출,매출이익을 위해서 건축시장, 특히 부가가치가 높은 복합건축물 시장에서의 시장경쟁력 확보는 필수적입니다. 현재 수행하고 있는 파라다이스시티 프로젝트와 같은 대형복합건축물을 수주하고,성공적으로 수행하는 데 기여해서 회사 발전에 조금이나마 힘을 보태고 싶습니다.

“논어에서 사람이 40이 되면 불혹(不惑)이라고 했습니다. ‘미혹되지 아니한다’는 뜻으로 우리 회사 나이 마흔에도 빗댈 수 있겠습니다. 창사 이래 크고 작은 부침을 겪으며 우리 SK건설은 매출 7~8조 규모의 큰 회사로 성장했고,그 결과 세계 곳곳에 SK건설의 노력으로 지어진 훌륭한 건축물과 인프라가 있습니다. 그 과정에 안정적인 수익을 확보한 프로젝트도 있었으나 회사의 존립을 걱정하게 할 정도로 큰 손실을 가져온 프로젝트도 있습니다. 이제 ‘불혹’이 되었으니 수익성 측면에서 ‘미혹되지 않고’ 안정적인 수익성을 확보하는 프로젝트를 선별-수주하는 안목을 가지고, 확보된 수익을 극대화하는 Operation 역량을 향상시킴으로써 우리 SK건설의 Mission(We Build the Great)과 Vision(세계 일류 도시개발 및 인프라 구축회사)을 현실화시킵시다”