완성과 완벽은 떼려야 뗄 수 없는 한 몸과 같은 사이입니다. 그런데 의외로 많은 사람들이 완성만 추구할 뿐 ‘완벽함’을 등한시하고 있습니다. ‘보이지 않으니까’, ‘ 남들은 잘 모르니까’와 같은 핑계로 완벽함을 안일하게 여길 경우 업무는 절대로 완성될 수 없습니다.

화가 미켈란젤로는 ‘천지창조’를 그릴 때 천정의 구석진 빈틈까지 꼼꼼하게 채색한 것으로 유명한데 동료 화가들이 ‘누가 안다고 보이지 않는 구석까지 그림을 그리려 하는가?’라는 만류에 ‘내가 아니까!’라고 답했다고 합니다. 우리가 지향해야 할 빈틈없고 야무진 일 처리란 이런 자세가 아닐까요?

내가 맡은 업무에 대해 스스로 완벽하다 승인할 수 있을 만큼 완전무결한 일처리는 훗날 어떤 위기와 맞닥뜨려도 극복할 수 있는 힘이 됩니다. 이는 위대한 세상을 건설하기 위해 우리가 반드시 갖춰야 할 자세이기도 합니다. 이번 시간에는 빈틈없고 야무진 일 처리로 위기를 극복한 두 기업의 사례를 소개해드리겠습니다.

Turn Around Vision 달성을 위한 마음가짐

해외 기업이 알려주는 Turn Around Vision!

본질을 입체적으로 파악해 대처하는 자세로 Turn Around, 닌텐도

소니, 세가와 함께 세계게임시장을 주도하는 일본 게임 제작사 닌텐도! 그런데 첨단게임 산업을 선도하는 닌텐도가 실은 120년 역사를 가진 오랜 기업이라는 점, 초창기에는 화투장을 만들어 판매했다는 점, 세계적인 게임캐릭터 ‘슈퍼 마리오’를 만든 기업이라는 점은 사람들이 잘 모르는 듯합니다. 1889년 창립한 닌텐도는 화투, 트럼프를 생산하며 순조롭게 성장 중이었습니다. 그러다 1963년 사업다각화를 시도해 인스턴트 식품산업, 운수업, 사무기기 사업, 모텔사업 등에 진출했습니다. 당시로서는 획기적인 일회용 즉석 쌀밥 등 아이템도 나쁘지 않았지만 식품에서 가장 중요한 맛을 살리지 못하는 등 각 사업의 본질을 놓쳐버린 닌텐도는 모든 사업에 실패하고 도산 위기에 처하고 말았습니다.

위기 극복을 위해 고민하던 닌텐도는 초창기 비전을 되살리기로 결심했습니다. 화투와 카드를 통해 사람들에게 오락을 제공하고 즐거움을 선사하던 닌텐도의 본질로 돌아가기로 한 것입니다.
닌텐도는 ‘오락원리주의(재미있는 일을 추구하며 이를 기반으로 제품을 만든다)’를 기업의 방향으로 삼고 대중에게 재미를 줄 수 있는 사업에 대해 다각도로 고민하기 시작했습니다. 버블경제 시기 자동차, 전자기기, 부동산 등 사업들이 부흥을 일으킬 때도 닌텐도는 오락산업이야 말로 자신들에게 주어진 최고의 과제이자 경쟁력이라 생각하며 오직 오락산업에만 몰두했습니다. 그 결과 울트라 핸드, 게임&워치, 패미콤 등을 장난감과 게임기를 개발, 연달아 성공시켰고 1985년 출시한 슈퍼 마리오 브라더스가 공전의 히트를 기록하자 닌텐도는 가정용 게임 산업의 절대 강자로 자리매김하게 됩니다.

그러나 1990년 중반, 화려한 그래픽과 기능으로 중무장된 그래픽게임들이 출시되자 닌텐도는 두 번째 위기에 봉착하게 됩니다. 단순한 그래픽과 스토리, 반복 구성의 닌텐도 게임은 그래픽게임의 경쟁이 될 수 없었습니다. 경쟁사의 인수설이 돌만큼 상황이 나빠진 닌텐도는 30여년 전 그때처럼 초심으로 돌아가 고민을 시작했습니다. 이번에도 정답은 오락원리주의에 있었습니다. ‘중요한 것은 게임을 하는 사람의 즐거움이지 화려한 그래픽이나 기능이 아니다’라고 판단한 닌텐도는 게임 문화에 익숙하지 않은 성인층까지도 타겟으로 삼아 신제품을 개발했습니다.

그 결과 탄생한 것이 두뇌게임과 교육기능을 더한 닌텐도 DS와 몸을 움직이며 스포츠처럼 즐기는 닌텐도 Wii입니다. 특히 이 두 제품은 게임 조작을 어려워하고 혼자만의 문화를 즐기는 성인의 특성을 세세하게 분석, 반영해 성인층을 고객으로 끌어들이는 데 성공했습니다. 닌텐도 DS는 1억 개, Wii는 5000만 대 이상 판매되었으며 닌텐도의 2008년 매출은 1조8200억엔(약 23조)을 기록했습니다. 거대한 산업시장에서 오락시장이라는 자신만의 분야를 개척, 입체적으로 파악해 대응해간 닌텐도는 앞으로 어떤 위기에 봉착해도 훌륭하게 극복해낼 것입니다.

맡은 업무에 대한 확고한 권위자 역할 부여로 Turn Around, 스타벅스

스타벅스는 질 좋은 원두를 바리스타가 직접 로스팅해 만들어준다는 전략을 통해 세계적인 커피 프랜차이즈로 성장했습니다. 값싸고 저렴한 품질의 인스턴트 커피가 주를 이루던 커피 시장에서 진하고 부드러운 풍미의 고품질 커피를 매장에서 여유롭게 음미할 수 있는 스타벅스는 미국인들에게 가정과 직장 다음으로 안락한 장소를 제공했습니다. 이 같은 전략으로 스타벅스는 세계에서 가장 규모가 큰 커피전문점으로 2000년대까지 독보적인 위치를 구축하게 되었습니다.

하지만 스타벅스에도 위기가 찾아왔습니다. 스타벅스와 비슷한 전략을 펼치는 경쟁사들이 대거 등장한 것입니다. 일부 경쟁사는 스타벅스보다 저렴한 가격을, 또 다른 경쟁사는 훨씬 월등한 품질과 서비스를 앞세워 시장을 점유해갔습니다. 더욱이 스타벅스가 기하급수적으로 증가하는 매장 수를 감당하지 못해 바리스타 대신 대형 에스프레소 머신을 이용해 커피를 공급하자 고객 만족도도 조금씩 하락하기 시작했습니다. 2007년 스타벅스의 고객 증가율은 사상 최저치를 기록했으며 주가도 42% 하락했습니다. 커피시장은 포화상태인 데다 소비자의 눈은 높아져가고, 경쟁사는 스타벅스를 끝없이 압박해옵니다. 사면초가의 위기에서 스타벅스는 전 CEO인 하워드 슐츠를 필두로 Turn Around를 위한 특단의 조치를 취하기 시작했습니다. 그것이 바로 ‘혁신 아젠다’입니다.

스타벅스는 그간 에스프레소 머신에게 미뤘던 로스팅을 바리스타가 구현하도록 했습니다. 뿐만 아니라 완벽한 에스프레소를 만들 수 있도록 ‘에스프레소 액설런스 트레이닝’을 실시해 바리스타들이 기술을 습득하도록 교육했습니다. 이로써 스타벅스의 바리스타는 커피 제조 과정에 대한 확고한 인지를 하게 됨은 물론 자신에게 주어진 업무에 대해 권위자 역할을 할 수 있게 되었습니다. 뿐만 아니라 파트너들과의 애착 관계 형성, 고객들과 정서적 유대감 강화, 글로벌 지위 확대 및 각 매장을 해당 지역의 중심화, 윤리적 원두 구매 및 환경 문제 솔선수범 해결, 창조적인 혁신 성장 플랫폼 마련, 지속 가능한 경제 모델 이행 등의 내용이 담긴 ‘대변화(Big Moves)’에 대해 직원들과 끊임없이 논의했습니다. 특히 매장에서 근무하는 바리스타 및 직원에게 트레이닝을 통해 자신이 맡은 업무에 대해 확고한 권위자 역할을 부여한 것은 직원 스스로의 책임감을 높여줄 뿐만 아니라 고객 서비스 향상에도 큰 영향을 주었습니다. 초심으로 돌아간 스타벅스는 3년 만에 흑자전환에 성공했습니다. 하워드 슐츠는 ‘성공은 주어지는 것이 아니라 매일 획득하는 것이다(Success is not entitled, and it has to be earned, everyday)’라는 말을 매일 되뇌었다고 하는데요, 그의 말처럼 성공은 맡은 일을 꼼꼼하고 완벽하게 처리할 수 있도록 매일매일 최선을 다하는 것이 아닐까요?

PROVE2016

열정과 배려, 상생의 정신으로 똘똘 뭉친 SK건설인은 그간 어떤 위기상황과 역경도 훌륭히 극복해왔습니다. 하지만 우리의 목표는 단순 위기극복이 아닙니다. 우리회사의 비전인 ‘Build the Great!’를 위해 세계 일류 도시개발 및 인프라를 구축한 강력한 건설회사를 만들어내는 것이 우리의 목표이자 PROVE 2016의 이유입니다. 그 동안 우리는 저마다의 Turn Around Vision을 통해 PROVE 2016을 이룩한 기업들을 살펴봤는데요, 그 과정에는 아래 10가지 행동지표가 공통적으로 포함되어 있습니다. PROVE 2016을 위해 우리가 실천해야 할 10가지 행동지표를 다시 한번 복습해보며 Global Top Tier로서 자부심을 가질 수 있는 구성원으로 거듭나기를 기대합니다.

PROVE 2016을 위한
10가지 행동지표

하나   과제마다 SUPEX 수준의 목표를 설정해 반드시 완수한다.

   기본기를 강화해 업무몰입도 및 생산성을 향상시킨다.

   System 및 Process 개선을 통해 효율적으로 체질을 개선한다.

   다양한 Cost 절감을 위해 노력한다.

다섯   각 사업부문의 경쟁력을 강화하기 위해 최선을 다한다.

여섯   Downside Risk를 철저히 해소하고, Upside Potential을 빠짐없이 챙긴다.

일곱   Business Portfolio 최적화를 통해 미래환경변화에 선제적으로 대응한다.

여덟   기본기 강화 차원의 Operation Excellence를 지속적으로 추구한다.

아홉   인재확보 및 육성체계를 Level-up한다.

   일혁신 고도화를 통한 SUPEX 추구문화를 정착시킨다.